Het meesterschap van de manager

Nederland beschikt over twee absolute toptrainers: Louis van Gaal en Guus Hiddink. Welke trainer zou u aanstellen bij uw favoriete voetbalclub? Wie van deze leiders heeft uw voorkeur? (Laat uw voorkeur achter middels een reactie op de poll onderaan dit bericht)

De meeste mensen zullen kiezen voor Hiddink. Hij is in tegenstelling tot Van Gaal het toonbeeld van een inspirerend leider, vraag maar na in Zuid-Korea. Toch is het Van Gaal die de langste erelijst heeft. Hiddink heeft buiten Nederland slechts drie prijzen gepakt, Van Gaal elf. Hiddink heeft maar één Europese beker gewonnen, Van Gaal vier.

De managementbladen staan momenteel vol met verhalen over inspirerend leiderschap. Dat was tien jaar geleden wel anders. Ahold-topman Cees van der Hoeven was toen nog manager van het jaar. Het was de periode van de alwetende, almachtige en misschien zelfs dominante topmanager en van de blinde volgers. Ook Rijkman Groenink van ABN-Amro was zo’n topmanager. Jeroen Smit heeft over de opkomst en bijna ondergang van Ahold en ABN-Amro twee prachtige boeken geschreven, waarin hij het falende leiderschap van de twee topmannen centraal stelt.

De huidige aandacht voor inspirerend leiderschap is een reactie op dat falend leiderschap. Na de dominante topmanagers is het nu tijd voor de bescheiden topmanagers die vertrouwen wekken en verschillende partijen kunnen verbinden. Het accent ligt vandaag de dag op de zachte kant van het managen. Dat is waar het bedrijfsleven om vraagt, zo lijkt het.

Ik betwijfel dat. Ik geloof niet in inspirerend leiderschap als heilige graal voor al uw managementsuccessen. De geschiedenis leert immers dat omwentelingen vrijwel altijd hetzelfde patroon volgen. Uit onvrede over het verleden ontstaat een tegenbeweging die gepaard gaat met hoop op verandering. Als na het keerpunt de veranderingen uitblijven, slaat de twijfel toe, ontstaat nieuwe onvrede en  komen we vanzelf bij een volgend keerpunt terecht.

Ook inspirerend leiderschap is zo’n tegenbeweging die de hoop op verandering voedt. Als we ons vizier echter alleen hierop richten, kan teleurstelling niet uitblijven. De leiderschapsstijl die een bedrijf nodig heeft, kan immers van bedrijf tot bedrijf verschillen. In mijn visie zijn er drie factoren die bepalen welke leiderschapsstijl vereist is.

De eerste factor is de marktvorm waarin een bedrijf opereert. In een markt met veel aanbieders en veel afnemers is sprake van volledige mededinging. In zo’n markt kun je als manager inspireren wat je wilt, maar de dagelijkse druk om deadlines te halen en kosten te besparen is zo groot dat een manager niet anders kan dan strak hierop sturen. Voor inspirerend leiderschap is dan even geen ruimte.

De tweede factor is de manager zelf. De ervaring leert dat mensen nauwelijks veranderen, en dus ook managers niet. Een dominante topmanager wordt nooit een inspirerend leider, en het omgekeerde geldt evenzeer. Het is dus zaak om als manager te weten welke leiderschapsstijl bij je past. Managementgoeroe Robert Quinn maakt onderscheidt tussen verschillende managementrollen, van innovator of bestuurder tot controleur of mentor. Het mag duidelijk zijn dat niet elke managementrol bij elke marktvorm past.

De laatste factor betreft de medewerkers van een organisatie. Inspirerend leiderschap is het meest effectief bij medewerkers op hbo- of academisch niveau. Op lbo- of mbo-niveau is een meer directieve leiderschapsstijl vereist, wat wel gepaard moet gaan met de nodige waardering en respect voor deze medewerkers. Als dat ontbreekt, kan dat leiden tot ongewenst, of liever gezegd onmachtig gedrag. Ook een directieve manager moet dat soort signalen dus kunnen herkennen en daarnaar handelen.

Om een lang verhaal kort te maken: managers die goed snappen in welke marktvorm zij opereren, die weten waar hun eigen sterktes en zwaktes liggen en die een stijl van leidinggeven hebben die past bij de marktvorm en medewerkers, zullen meer dan gemiddeld succesvol zijn. En de ene keer is dat nu eenmaal een inspirerende stijl, de andere keer een meer directieve stijl. Daarin schuilt het meesterschap van de manager. Meester is degene die de balans weet te vinden tussen de drie M’s van marktvorm, manager en medewerkers.

Michel van Buren is directeur van BLMC

‘De appel en de boom; aanleg of omgeving?

Al jaar en dag is het bij mij traditie dat ik de eerste dag van mijn vakantie een bezoek breng aan de boekhandel om eens heerlijk rond te neuzen, te bladeren, te lezen om vervolgens met een paar mooie boeken ‘echt’ op vakantie te kunnen gaan.

Dit jaar viel direct mijn oog op de schrijver van het boek ‘De appel en de boom’,  René Kahn, hoogleraar psychiatrie aan de Universiteit Utrecht, hoofd van de afdeling psychiatrie aan het Universitair Medisch Centrum Utrecht en lid van de Koninklijke Academie van Wetenschappen.

Erfelijkheid is de dominante factor

Tijdens de televisieserie ‘Kijken in de Ziel’ over, in dit geval, toonaangevende psychiaters in Nederland, had ik Kahn diverse keren voorbij zien komen. Zijn visies en meningen waren me bijgebleven. Hij was altijd behoorlijk stellig in zijn uitspraken en legde, bij het verklaren van menselijk gedrag, vooral het accent op aanleg en erfelijkheid.

Wisselwerking tussen aanleg en omgeving

Nu las ik, tot mijn verbazing: ‘René Kahn laat aan de hand van de nieuwste inzichten overtuigend zien dat ons gedrag, denken en voelen, net als lichamelijke ziektes en eigenschappen, worden bepaald door een wisselwerking tussen aanleg en omgeving.’ (citaat achterflap van het boek).

Halleluja dacht ik.

Helaas kan ik niet alles vermelden maar de conclusies die in de diverse hoofdstukken voorbij komen, liegen er niet om.  Kahn heeft wetenschappelijk onderzoek uit de hele wereld bestudeerd en schrijft o.a. over de invloed van de omgeving op intelligentie, verslaving, agressie, dementie, depressie in relatie tot erfelijkheid. Kort een paar opmerkelijke zaken op een rijtje.

Over agressie schrijft hij:

‘kinderen die het ongeluk hebben genetisch overgevoelig te zijn voor afwijzing en die dit in hun jeugd herhaaldelijk hebben ervaren, (mishandeld worden door  je ouders lijkt me wel als zodanig te kwalificeren), zullen nog eens extra gevoelig worden voor (vermeende)  afwijzing. Dat het MAO-genotype er ook nog eens toe bijdraagt dat hun lontje erg kort is, maakt het geheel tot een licht ontvlambaar mengsel. En zo ontstaan door de combinatie van genetische kwetsbaarheid en een extreme omgevingsfactor, mensen met een verhoogd risico op gewelddadig en agressief gedrag.’(pagina 48-49).

Eén van de conclusies over dementie mag ik u niet onthouden:

‘zelfs een zo minimale inspanning als twee keer per week 30 minuten fitness of sport bedrijven kan het genetisch risico voor het ontwikkelen van de ziekte van Alzheimer geheel teniet doen!’ (pagina 163).

De conclusie over intelligentie is, in mijn stellige overtuiging, direct te vertalen naar de wereld van de manager:

‘onze erfelijk bepaalde potentie tot intelligentie kan zich alleen ontwikkelen in een omgeving die daar de gelegenheid  toe schept’ (pagina 69).  

Zo kan iemand als gevolg van erfelijkheid hoogbegaafd zijn en bijvoorbeeld toch een lagere opleiding volgen. Door het ontbreken van een stimulerende omgeving komt die intelligentie onvoldoende tot bloei.

Managers van toen moeten het talent van nu ontwikkelen

Maar is de manager van nu, bent u,  in staat de juiste omgeving te creëren waardoor de in potentie aanwezige intelligentie tot bloei kan komen? 

Het talent van nu gaat, naast het willen aangaan van intellectuele uitdagingen, voor EQ en ja, ook het SQ, de spirituele coëfficiënt.

Onlangs heb ik een masterclasss, georganiseerd door Stichting Wereldbanen, van Rob Blomme bijgewoond. Hij is leerstoelhouder van het Center Leadership & Personal Development aan de Nyenrode Business Universiteit. Rob geeft simpele handvaten:

1. Transactioneel niveau

Op dit niveau vinden transacties plaats die het werken in zijn algemeenheid mogelijk moet maken. Simpel gezegd ‘we gaan een klus doen en spreken het volgende af om het mogelijk te maken dat we die klus succesvol met elkaar kunnen afronden’. Logisch dat op dit niveau een organisatie, een leider zijn zaakjes voor elkaar moet hebben, zo niet, dan komen de leider en zijn talent niet toe aan het volgende niveau en wel het:

2. Transformationeel niveau

Op dit niveau maken leider en talent echt contact met elkaar. Het gaat om het hebben en geven van persoonlijke aandacht, interesse, mensgericht zijn. En voor de duidelijkheid, dit is geen trucje. Niet mensgerichte leiders kunnen dit niet en moeten er ook niet aan beginnen. Het talent van nu prikt er namelijk zo doorheen. Uiteindelijk komen we op het laatste niveau en wel het niveau van het:

3. Inspireren

Op dit niveau gaat het om het bevestigen van persoonlijke overtuigingen van het talent en het realiseren van zijn of haar dromen. Wellicht zelfs de essentie van het leven. Maar dat gaat wel heel ver. De leider van nu die het talent van vandaag op dit niveau weet te inspireren, is zelf een talent.

Vrij vertaald is het transformationeel niveau vooralgericht op het ontwikkelen van het EQ en het laatste niveau wellicht op het ontwikkelen van het SQ.

Ik kan me heel goed voorstellen dat u wel eens een zucht slaakt in de trant van ‘het kost me al moeite om het allemaal te begrijpen laat staan om het toe te passen. Toch is het meedoen of afhaken want het talent van nu zal, of u het nu leuk vindt of niet,  uiteindelijk het succes van ‘uw’ organisatie bepalen.

En voor de mensen die het echt niet meer zien zitten, René  Kahn is een gerespecteerd en gerenommeerd psychiater, wellicht heeft hij nog ruimte.

Meester – Leerling

 

Maandag 24 januari 2011, ik heb een gesprek met de stagebegeleider van een student die bij BLMC een half jaar stage heeft gelopen. Het doel van het gesprek is de stage te evalueren en te komen tot een beoordeling.

 Tijdens het gesprek blijkt dat de beoordeling is opgebouwd uit twee componenten, zoals de docent dat noemt, en wel het verloop van het proces en de kwaliteit van het geleverde werk. Over de kwaliteit zijn we het redelijk snel eens, laten we het voorzichtig zeggen, het had beter gekund. Vervolgens gaan we uitgebreid op het proces in. Net als iedere andere student had ook deze student moeite met het maken van zijn plan van aanpak en planning en vooral met het nakomen van de planning. Gedurende de stage gaat dit natuurlijk fout, geen nieuws, gebeurt met de meeste stagiaires. Gevolg is wel dat de stagiair zijn stageverslag te laat inlevert. Vervolgens is de docent tot twee maal toe coulant, want, ja zo gaat dat in Nederland, de stagiair krijgt tot tweemaal toe de gelegenheid zijn stageverslag aan te passen en opnieuw in te leveren.

 Uiteindelijk moet de balans opgemaakt worden en moeten er concrete cijfers worden gegeven aan de in spanning afwachtende student. De docent legt uit dat het cijfer voor het proces tweemaal meetelt en het cijfer voor de kwaliteit van het geleverde werk eenmaal. Nou, het proces is natuurlijk prima geweest, want ondanks het feit dat de student hier en daar steken heeft laten vallen voor wat betreft planning, heeft hij er veel van geleerd en zal hij zijn leven beteren, een zeven dus die tweemaal meetelt. Dan de inhoud, ‘nou’, zegt de docent, ‘als we nu een vijfeneenhalf geven, heeft hij in ieder geval een voldoende’. Ik toon geen verzet, ik heb dit al zo vaak meegemaakt, verzet heeft geen zin, ik toon mijn liefste glimlach, zet mijn handtekening en ga terug naar kantoor. In de auto sla ik mezelf voor mijn kop, ik had protest moeten aantekenen!

 Blijkbaar is het proces belangrijker dan het leren van een vak. Ik zal dit onthouden wanneer wij als BLMC een project uitvoeren bij een klant. ‘Klant’, zeg ik, ‘Het op te leveren resultaat van het project is niet belangrijk en mag zelfs onvoldoende zijn, als we samen maar een goed proces doormaken en er samen veel van leren’.

 Binnen BLMC hebben we het begrip meester versus leerling geïntroduceerd. Een beetje zoals in de Middeleeuwen volgens het principe van leerling naar gezel. Doel is de kennis van en ervaring met van de meester over te dragen aan de leerling en uiteindelijk de leerling boven de meester uit te laten stijgen. In 2010 hebben we maar liefst drie jonge academici en één jonge hbo-er aangenomen. Ieder voor zich pareltjes, slim, leergierig, bereid te luisteren naar de meester, gedreven en ga zo maar door. Jerrel en Jeroen werken onder leiding van Jelle Vonck aan business consultancy opdrachten, Nicky werkt onder mijn leiding aan werving en selectie opdrachten en Martin richt zich vooral op het segment tussen de 35.000 – 55.000 euro per jaar (www.logistiekjob.nl) en valt ook onder mijn verantwoordelijkheid. Zelf focus ik me meer op complexe projecten.

 En ik kan en wil niet te veel op de personen ingaan, maar met al die jonge lui zijn het afgelopen jaar pittige gesprekken gevoerd, want het proces is leuk, maar kwaliteit is beter en is de enige manier voor BLMC om te overleven in een heftige markt. Ik kan u vertellen, dat is voor de meesten schrikken, ze komen vaak binnen met een houding van ‘dat doe ik wel even’. Vervolgens gaan ze hard op hun neus. En dan wordt het spannend, gaan ze luisteren naar de meester en nemen ze de aanwijzingen serieus of zijn het van die ‘ja maar’ types? Als dat het geval is, zijn we snel uitgepraat. Nu, en we zijn een jaar verder, kijk ik met een gerust en tevreden gevoel achterom. Alle ‘jonkies’ doen het goed, ieder op zijn eigen manier. En markt let op, u gaat nog veel van ze horen!

 Onderwijs, wees streng maar rechtvaardig. In het (mondiale) bedrijfsleven worden geen zoete broodjes gebakken. Het is eten of gegeten worden. Lever studenten af die een vak hebben geleerd en introduceer het model meester – leerling waarbij de meester ook echt de meester is en gaat voor kwaliteit en niet voor kwantiteit. En zeg nu niet, daar is geen geld voor, waar een wil en een visie is = een weg!

Mijn persoonlijke les

Ik weet niet hoe het u vergaat, maar ik heb de natuurlijke neiging om aan het einde van het jaar ‘de balans op te maken’. Het makkelijkste is om alle zakelijke successen te vermelden, om vervolgens mezelf op de borst te slaan en te vertellen hoe geweldig het allemaal was. Is leuk om te doen, maar is ook de meest veilige weg. Lastiger is mezelf de spiegel voor te houden. Wat heb ik goed en fout gedaan en vooral wat heb ik geleerd. Ik zou het erg leuk en leerzaam vinden als de lezers van deze column hetzelfde doen. Ben benieuwd wie de uitdaging aanneemt.

Dit jaar heb ik vooral geleerd om delen van mezelf meer in balans te brengen: heden en verleden vielen samen. Dit vraagt om uitleg.

In april van dit jaar is mijn vader overleden, het klinkt raar, maar het was een opluchting. Na jaren van ziekte, ellende, ziekenhuis in en ziekenhuis uit, was het genoeg.

Vlak voor zijn dood heb ik ruim een week permanent in het verpleeghuis ‘gewoond’ waar hij verzorgd werd. Het was net alsof ik in een film terecht kwam. De donderdag voor Pasen bezochten een collega en ik diverse klanten. Al met al hadden we die dag zo’n 450 kilometer gereden, toen op weg naar huis mijn moeder belde en zei dat het verstandig was dat we zouden komen. De collega die bij mij in de auto zat, stapte over in de auto van een andere collega, die stom toevallig in de buurt was, vervolgens vrouw en kinderen opgehaald en er kwamen nog zo’n slordige 200 kilometers bij die dag terwijl half Nederland op vakantie ging vanwege Pasen.

’s Avonds vertelde de arts dat het ‘een kwestie van tijd was, misschien een paar dagen’. Praktisch als ik ben, zei ik direct ‘dan blijven we’. Zo gezegd zo gedaan, mijn vrouw en ik bleven waken en onze kinderen gingen naar huis, althans, de eerste nacht is ook mijn jongste zoon gebleven.

In de kamer van mijn vader stond een stoel, zo’n echte plastic verpleeghuisstoel, gemaakt vanwege de efficiëncy en niet voor het gemak. Er was een klapstoel en een leeg bed. Met z’n drieën wisselden we ieder half uur van plek, want het lang zitten op een klapstoel bleek geen pretje.

En eigenlijk gebeurde er verder niets. Niemand keek naar ons om. Wilde we wat eten of drinken, slapen, wassen, douchen of naar het toilet? Niemand van de verpleging zei of vroeg wat. ’s Avonds rond een uur of negen vroeg ik aan de avondzuster of er misschien een boekje was met uitleg, of een folder of iets dergelijks met daarin de gebruiksaanwijzing van het huis. Ze zei: ‘Wat een goed idee, nooit over nagedacht, maar we hebben het niet. Trouwens“, vervolgde ze haar verhaal, “Uw moeder weet precies hoe het hier aan toe gaat, zij weet alles, vraag het maar aan haar’.

‘s Nachts rond een uur of twee kwam de nachtzuster binnen. Ze keek om zich heen, was even stil en zei: ‘Dit kan toch niet waar zijn, u zit hier op een klapstoel met TL verlichting bij een stervende, heeft u eigenlijk al iets gegeten of gedronken?” Zonder dat ik iets terug kon zeggen, stormde ze weg en kwam met een comfortabele ligstoel terug, legde een handdoek over de TL balk, had een schemerlamp meegenomen en in haar sleep trok ze een karretje met eten en drinken achter zich aan. U begrijpt, zoiets vergeet je nooit meer. Over die laatste week in dat verpleeghuis kan ik werkelijk een boek schrijven en misschien ga ik dat ook nog weleens doen.

Na de middelbare school, ben ik maatschappelijk werk gaan studeren aan de Christelijk Sociale Academie ‘De IJsselpoort’ in Kampen. Ik wist werkelijk niet wat ik wilde, het enige dat ik wist, was ‘dat ik iets met mensen wilde doen’.

Braaf als ik ben heb ik mijn HBO diploma gehaald en heb vijf jaar gewerkt in de non profit sector. In de tweede lijn, een ziekenhuis, en in de eerste lijn als maatschappelijk werker in Meppel en Staphorst. Omdat ik naar mijn idee iets teveel met mensen werkte en weinig toekomstperspectief zag, ben ik bedrijfskunde gaan studeren en ben eind jaren tachtig overgestapt naar de logistiek, de tegenhanger van de ‘mensen business’. Ruim vijftien jaar lang hield ik me bezig met allerlei ‘logische en analytische zaken’. Achteraf gezien is het natuurlijk een zwart – wit reactie op mijn non profit tijd geweest. Want toen ik eenmaal in het bedrijfsleven zat, vond ik die zorg maar niets. Om mezelf nog zakelijker en meer analytisch te ontwikkelen, volgde ik een MBA opleiding en rondde ook deze opleiding braaf af.

in 2000 begon ik met BLMC en tien jaar later, in 2010 dus, deed zich de mogelijkheid voor om vanuit BLMC een onderzoek te doen naar patiëntenlogistiek en -planning in, u raadt het al, de zorg. Het was alsof heden en verleden bij elkaar kwamen. Maar het was meer dan dat. Het project startte kort na het overlijden van mijn vader, het was een soort ‘stage’ in de zorg.

Toen het project startte, was ik blij. Ik voelde me vereerd, dat ten eerste, maar in tegenstelling tot het verleden, toen ik me afzette tegen de zorg, vond ik het nu een geschenk uit de hemel. Ik kon mijn kennis van en ervaring met zowel zorg als logistiek voor het eerst in mijn leven combineren. En in tegenstelling tot de situatie dat ik bij mijn vader aan het bed zat, had ik het gevoel dat ik nu echt iets kon bijdragen aan een positieve verbetering en verandering. Het bijzondere was ook nog dat diverse projectcollega’s dezelfde intrinsieke motivatie voelden waardoor een bijzondere sfeer in het team ontstond en de positieve energie volop stroomde.

Eindelijk was mijn ‘non profit’ verleden in balans gekomen met mijn profit heden. Eerder had ik me afgezet tegen mijn verleden als zorgprofessional, zoals een puber dat kan doen tegenover zijn ouders. Nu ik op dit punt meer volwassen ben geworden, want dat is voor mij een belangrijke les van dit jaar – niet je verleden op zich, maar hoe je ermee om gaat, bepaalt mede wie je bent – ontstaat er in mezelf een enorme kracht waardoor ik met passie, betrokkenheid en (logistieke en zorg) deskundigheid kan werken aan verbetering van die zorg.

Wat is, beschreven in één woord, zin of alinea, uw les na 2010?

Projectmanagement: veel geblaat en weinig wol

Wanneer je projectmanagement intoetst in Google krijg je miljoenen hits. Is dat nu goed of slecht nieuws of misschien helemaal geen nieuws? Nou, wat mij betreft is het slecht nieuws, zeer slecht nieuws zelfs.

Omdat wij als BLMC in de wereld van logistiek, supply chain & facility management, inkoop en zorg een goede naam hebben opgebouwd, na tien jaar hard ploeteren en je stinkende best doen, en steeds grotere en meer complexere projecten mogen uitvoeren voor onze opdrachtgevers, trekken we allerlei (zelfstandige) professionals aan die lid willen worden van onze ‘club’.  Het is net als bij een voetbalclub die landskampioen wordt, ineens is iedereen AZ of Twente fan.

Maar bij ons gaat, in tegenstelling tot bij AZ of Twente, iedereen die lid wil worden van onze ‘fanclub’ eerst door de selectiemolen. En dat heeft zijn redenen.

Eerlijk gezegd wordt professioneel projectmanagement door veel mensen zwaar onderschat. Een project is als het ware een bedrijf, weliswaar van tijdelijke aard, maar wel met alles erop en eraan. Neem alleen maar even de HR componenten. Er is een directie, oftewel de verantwoordelijke voor het project, er zijn managers, oftewel de managers die deelprojecten aansturen en er zijn uitvoerenden. En wie is geschikt voor welke rol? Welke kennis en ervaring moet de projectmanager hebben? En zeer belangrijk: over welke competenties en vaardigheden moet de projectmanager beschikken? Wie bepaalt dat? En hoe toets je dat?

En, ik kan het niet laten, ieder project, hoe klein ook, bevat een verandercomponent. In het boek ‘Anders veranderen, sturing op complexe veranderprojecten’ (Anton Cozijnsen, 2005) schrijft Cozijnsen op pagina twintig over het slagingspercentage van veranderprojecten. Hij schrijft letterlijk ‘..uit onderzoeken blijkt dat de verandersuccessen klein zijn, zeker als het om meer complexe verandertrajecten gaat’.

Ik kan er nog uren over praten en schrijven en ga dit het komend half jaar zeker doen omdat ik me erger aan iedereen die zichzelf zo maar project- of interim-manager noemt. Laatstgenoemde is op zich niet erg maar in de selectiegesprekken die wij voeren met de potentiële kandidaat project- of interim-managers blijkt, als je goed door vraagt, dat slechts weinigen echt weten hoe je een project opzet en succesvol uitvoert. En dat nog minder mensen echt iets weten over veranderprocessen.

Wij kunnen ons geen bloopers permitteren. Onze klanten verwachten dat we succesvol zijn en betalen voor kwaliteit. Reden waarom we in 2011 vanaf 5 januari aanstaande starten met een serie van negen trainingsavonden voor onze dertig vaste interim- en projectprofessionals. We gaan er garen bij spinnen.

Projectmanagement: veel geblaat, weinig wol

Wanneer je projectmanagement intoetst in Google krijg je miljoenen hits. Is dat nu goed of slecht nieuws of misschien helemaal geen nieuws? Nou, wat mij betreft is het slecht nieuws, zeer slecht nieuws zelfs.

Omdat wij als BLMC in de wereld van logistiek, supply chain & facility management, inkoop en zorg een goede naam hebben opgebouwd, na tien jaar hard ploeteren en je stinkende best doen, en steeds grotere en meer complexere projecten mogen uitvoeren voor onze opdrachtgevers, trekken we allerlei (zelfstandige) professionals aan die lid willen worden van onze ‘club’.  Het is net als bij een voetbalclub die landskampioen wordt, ineens is iedereen AZ of Twente fan.

Maar bij ons gaat, in tegenstelling tot bij AZ of Twente, iedereen die lid wil worden van onze ‘fanclub’ eerst door de selectiemolen. En dat heeft zijn redenen.

Eerlijk gezegd wordt professioneel projectmanagement door veel mensen zwaar onderschat. Een project is als het ware een bedrijf, weliswaar van tijdelijke aard, maar wel met alles erop en eraan. Neem alleen maar even de HR componenten. Er is een directie, oftewel de verantwoordelijke voor het project, er zijn managers, oftewel de managers die deelprojecten aansturen en er zijn uitvoerenden. En wie is geschikt voor welke rol? Welke kennis en ervaring moet de projectmanager hebben? En zeer belangrijk: over welke competenties en vaardigheden moet de projectmanager beschikken? Wie bepaalt dat? En hoe toets je dat?

En, ik kan het niet laten, ieder project, hoe klein ook, bevat een verandercomponent. In het boek ‘Anders veranderen, sturing op complexe veranderprojecten’ (Anton Cozijnsen, 2005) schrijft Cozijnsen op pagina twintig over het slagingspercentage van veranderprojecten. Hij schrijft letterlijk ‘..uit onderzoeken blijkt dat de verandersuccessen klein zijn, zeker als het om meer complexe verandertrajecten gaat’.

Ik kan er nog uren over praten en schrijven en ga dit het komend half jaar zeker doen omdat ik me erger aan iedereen die zichzelf zo maar project- of interim-manager noemt. Laatstgenoemde is op zich niet erg maar in de selectiegesprekken die wij voeren met de potentiële kandidaat project- of interim-managers blijkt, als je goed door vraagt, dat slechts weinigen echt weten hoe je een project opzet en succesvol uitvoert. En dat nog minder mensen echt iets weten over veranderprocessen.

Wij kunnen ons geen bloopers permitteren. Onze klanten verwachten dat we succesvol zijn en betalen voor kwaliteit. Reden waarom we in 2011 vanaf 5 januari aanstaande starten met een serie van negen trainingsavonden voor onze dertig vaste interim- en projectprofessionals. We gaan er garen bij spinnen.

Werken op ‘no cure no pay’ basis leidt tot CV schuiven

Sinds enige tijd ben ik in de ban geraakt van de social media ontwikkelingen en heb binnen dit kader onder andere het boek ‘Easycratie, de toekomst van werken en organiseren’ van Martijn Aslander en Erwin Witteveen gelezen. Dit overigens op aanraden van Herman Kopinga, Slimmer Werken Coach.

Hoofdstuk zeven van dit boek heeft als titel ‘waardebepaling’. In dit hoofdstuk wordt een analyse gemaakt van het vastlopen van ons financieel systeem. Als mogelijke oplossing of hulpmiddel bij het weer gezond maken van dit systeem wordt het zogenaamde ‘waardebepaling achteraf principe’ geïntroduceerd. Simpel samengevat: een persoon of organisatie levert een product of dienst en de afnemer bepaalt achteraf, dus nadat de dienst of het product is geleverd, welke waarde hij aan het geleverde product of dienst toekent.

BLMC is al meer dan tien jaar actief in executive search & development en krijgt regelmatig de vraag of wij op basis van no cure no pay werken of niet. Nou, daar kan ik helder in zijn, het antwoord is nee. No cure no pay is een vorm van waardebepaling achteraf en heeft in de markt van werving en selectie tot excessen geleid die zowel voor kandidaat, klant als bureau zeer negatief hebben gewerkt.

Gevolgen no cure no pay op de W & S markt

1. Allereerst zijn er opdrachtgevers van bureaus die klagen over bureaus die alleen maar CV schuiven. Dit heeft meerdere oorzaken. Het bureau neemt meerdere vacatures op no cure no pay basis aan en gaat uit van een succesfactor van één op twee/drie. Oftewel van de twee/drie uitgevoerde procedures wordt er slechts één succesvol uitgevoerd. Er wordt een kandidaat geplaatst waarvoor een factuur mag worden gestuurd naar de opdrachtgever. Concreet, de ene opdrachtgever betaalt eigenlijk twee of drie procedures. En dus tegen een te hoge prijs.

2. Een tweede gevolg is dat bureaus werven en daar al hun geld en resources insteken maar niet selecteren. Op zich is ook dit simpel te verklaren. Werven doe je via internet en met behulp van je mobiele telefoon. De kosten van werven via internet zijn extreem laag, de tijdsinvestering die je bureau moet doen, ook laag.

3. Een derde reden is het selecteren. Selecteren is tenslotte een vak, in tegenstelling tot werven wat marketingkennis en ervaring vraagt, vergt het professioneel selecteren een hoog niveau van bedrijfskundige en psychologische kennis en ervaring. Zeker op executive niveau. En dat vraagt tijd, veel tijd, en dat is nu net hetgeen de bureaus die werken op no cure no pay basis niet willen investeren. Tijd is kostbaar, zeker in Nederland, dus er moet zo min mogelijk tijd aan selectie worden besteed en zie daar het CV schuiven is geboren! Want – zoals u weet -, er gaan grote bedragen om in de werving en selectie business: de belangen zijn groot.

Deze manier van werken is niet alleen voor de opdrachtgevers rampzalig omdat ze niet de beste kandidaat krijgen, want geloof me, uiteindelijk maken of breken de mensen die bij een organisatie werken het succes van die organisatie. Voor wie nog steeds niet overtuigd is, zou ik zeggen lees ‘Good to great’ van Jim Collins eens.

Kandidaten zijn over het algemeen zeer negatief over het werken op no cure no pay basis. Onlangs sprak ik een kandidaat die via Linkedin door een bureau was benaderd. Na een kort telefonisch contact stelde het bureau de kandidaat voor aan de opdrachtgever die vervolgens de kandidaat een arbeidsovereenkomst aan bood. Kort daarna belde de ‘recruiter’, (even tussendoor een prijsvraag uitschrijven: wie weet een betere en meer passende functienaam voor een dergelijke manier van werken?), om te vragen wat de kandidaat ging verdienen. Uiteraard met als reden om de fee te berekenen en een factuur te kunnen versturen. Het opvallende was dat de kandidaat deze ervaring ongevraagd met mij deelde.

Waardebepaling achteraf op zich is een perfect principe en eigenlijk zouden we zo moeten werken. Maar het werkt nu niet in deze tak van sport omdat we voorbij gaan aan menselijk gedrag en emoties die het menselijk gedrag sturen. Waardebepaling achteraf is naar mijn idee gebaseerd op een sterk positief mensbeeld hetgeen toe te juichen is. Echter, we moeten niet naïef worden, mensen zijn zeer divers en hebben naast hun positieve kanten ook hun duistere kanten, zeker wanneer het over geld gaat.

Ik ben zeer geboeid door wat er nu in onze maatschappij gebeurt en denk graag mee over hoe we met elkaar verder moeten. Ik ben van mening dat we voor waardebepaling achteraf andere, betere en meer bij de mens passende modellen moeten bedenken en ontwikkelen.

Easycratie in de praktijk

Ik ben momenteel het boek Easycratie van Martijn Aslander en Erwin Witteveen aan het lezen, twee van de belangrijkste internetgoeroes van dit moment. In het boek beschrijven zij radicale veranderingen in onze maatschappij en onder andere hoe nieuwe en goedkope technologieën en vooral de mogelijkheden die hierdoor ontstaan, onze maatschappij sterk veranderen. Zo noemen zij de kracht van netwerken en de kracht van de zogenaamde collectieve intelligentie. Dit alles gecombineerd met de afnemende invloed van de oude hiërarchieën en toenemende invloed van de zogenaamde easycratie. Vervolgens beschrijven ze voorzichtig nieuwe verdienmodellen en halen bekende voorbeelden zoals Google aan.

In mijn beleving stellen ze terecht dat ‘de netwerkeconomie dwingt aanbieders ertoe om opnieuw naar hun verdienmogelijkheden te kijken en zo nodig verschuivingen aan te brengen in hun verdienmodellen. Cruciaal daarbij is het focussen op de werkelijke toegevoegde waarde die men levert.’(111)

‘De nieuwe vragen die elke organisatie zich moet stellen, zijn: ‘wat kan ik gratis weggeven? Hoe creëer ik een bereik? Hoe maak ik handig gebruik van gratis ICT? Maar vooral: hoe zorg ik er voor dat datgene dat ik maak doorvertelbaar wordt? Is het wel opmerkelijk genoeg wat ik lever? Heeft het genoeg waarde?  Het focussen op waarde, doorvertelbaarheid, op het toegang creëren tot een grote massa, leidt tot geheel nieuwe, onvermoede, verdienmodellen’. (112)

Ik ben zeer geboeid door de stellingen maar worstel vooral met de toepasbaarheid in de praktijk, ben benieuwd naar uw mening en de manier waarop u wellicht dergelijke ideeën heeft toegepast in uw verdienmodel of overweegt te gaan toepassen.

Michel van Buren

Giving is the new taking

 

Hoevelaken – 5 oktober 2010

BLMC is op reis gegaan met haar relaties door het Social Media Landschap. De reis is op 1 juli gestart. De finish is op 31 maart 2011. In vier etappes delen Michel van Buren en Martin Dröge van BLMC en inspirator Martijn van Buren hun kennis en ervaringen over de inzet van social media. “We weten ook nog niet alles, onderweg ontdekken we veel nieuws en delen dat met onze relaties,” vertelt Michel van Buren.

In de vorm van een netwerkparty, waarin kennis delen en fun gelijk verdeeld zijn, speelt BLMC in op de behoefte van zichzelf en haar relaties om zicht te krijgen op de do’s en don’ts van de inzet van Social Media. Het kritiekpunt hierbij is vaak: het kost zoveel tijd. “Om je Social Media Rijbewijs te halen, moet je wel investeren, maar uiteindelijk levert het ook rendement op,” bezweert Martijn van Buren, die concrete voorbeelden geeft van zijn succesvol gebruik van social media kanalen. Een aansprekend voorbeeld is zijn verkiezing van de beste Weddingplanner. “Er is al 3000 keer gestemd via twitter.”

Van Buren gaf aan dat ‘Giving is the new taking’. Oftewel: het is even wennen, maar het is nu dus eerst geven en dan pas nemen. Met geven bedoelt hij content creëren: ‘Geef jouw kennis weg en je zult merken dat het gevolg is dat mensen je gaan benaderen om die kennis te implementeren.” De volgende stap is om deze kennis te etaleren op sociale platforms, zoals WordPress. “Schrijf een verhaal of een blog, maak een filmpje, plaats foto’s van een evenement, een uniek productieproces of plaats een presentatie op Slideshare.” Andere platforms zijn Hyves, Facebook, Linkedin en Mindz. Het handige is ook dat de platforms vaak aan elkaar gelinkt kunnen worden. Dit betekent dat het bericht automatisch doorgeplaatst wordt op andere sites. Meer tips & tools zijn te vinden op zijn website: www.martijnvanburen.nl.

Social Media Moe- syndroom
Ook een goeroe kan moe worden van getwitter, merkte Martijn van Buren. Hij vertelde tijdens het event dat hij ‘social moe’ werd na een eerste enthousiaste periode van bloggen en twitteren. Zijn belangrijkste tip voor gevorderden is om filters in te stellen. “Alle berichten met #koffie hoef ik niet meer te lezen.” Volgens Van Buren is de echte kracht van social media om offline en online communicatie te combineren. BLMC’er Martin Droge: “Ons motto is: Vertel – Luister – Ga in gesprek.” Uit de reacties van de deelnemers aan deze inspirerende bijeenkomst bleek ook dat zij meer brood zien in die combinatie. Dus niet alleen een digitale benadering, maar ook live in gesprek zijn.

KPI’s
Het rendement van social media is gelukkig goed te meten. Voor een organisatie is het slim om sociale KPI’s vast te stellen. Ook hier geldt: meten en bijsturen. Een social media strategie blijkt niet lang houdbaar. Michel van Buren vertelde wat de eerste drie maanden aan inzet van social media voor BLMC vanuit ondernemersperspectief heeft opgeleverd. Na bestudering van de social media kanalen en diverse boeken, merkte hij dat de wereld verandert. Volgens hem ontstaat er een nieuw collectief waardesysteem waarbij gratis en waardebepaling achteraf leidend zijn. “Gebruik maken van het collectief en je daarmee verbinden als mens en organisatie, vergt een geheel ander businessmodel. Toch durft BLMC het aan om mee te veranderen. Via onze social media inzet zijn de afgelopen drie maanden zes afspraken gerealiseerd en onze aanwas in Linkedin groepen is verdubbeld. Ook gaan we met onze interim-managers een partnership aan. We geven vier trainingen gratis weg, alles op basis van vertrouwen. In de huidige betekeniseconomie vertellen we ‘waarom’ we iets doen. Dit werkt.”

Reacties
De relaties van BLMC reageerden enthousiast op het uitwisselen van ervaringen en staan zelf nog grotendeels in de startblokken om iets concreets te doen met social media. Daarom gaat de reis door en worden op de volgende netwerkparty op 13 januari 2011 ‘Durf te vragen’ workshops georganiseerd.   

Een greep uit de reacties van de deelnemers aan het tweede event: “Fantastisch, leerzaam en weer een stap verder in mijn Social Media leven” (Martin Smit, Sandd); “Dit is de eerste presentatie die ik heb gezien die inzicht geeft in de toepassing van social media in B2B omgeving” (Marieke Jansen, TruEconomy Consulting); “Boeiend, praktisch en inspirerend” (Conrad Aalpol, Heutink); “Bijdrage aan motivatie om echt iets mee te kunnen gaan doen” (Guido Eggermont, PANalytical); “Goed om te horen dat je bij het begin bent begonnen. Waar zal ik beginnen?” (Petra Donker, GAZO).

Gechipt

Ik las maandag 2 augustus een bericht over de Amerikaanse supermarktketen Wal-Mart die gestart is met het chippen van onderbroeken. Via de zogenaamde radio frequency identification (RFID) worden de onderbroeken de hele winkel door gevolgd. Via de pasta en de chips (alweer?) verlaat deze via de kassa de winkel. En dan? Wie volgt de koper met de onderbroeken naar huis? En wat gebeurt er als de onderbroek in de was belandt, want dat doet mijn vrouw wel: eerst even wassen voor je een nieuwe aantrekt. Uit redelijk betrouwbare bron heb ik vernomen dat hoge frequenties moeite hebben met metaal en vocht.

Een interessante case. Het chippen van elk individueel artikel kost tijd. Blijkbaar levert het chippen meer op dan het aan tijd en inkoop kost, anders doet een Amerikaan dat niet. Door het aanbrengen van de chips op kleding wordt de voorraad beter bijgehouden, is het argument. De tegenstanders zijn bang dat marketeers en criminelen het afval gaan scannen. Hierdoor kun je (a.) zien hoe lang iemand met de onderbroek doet en (b.) wat hij überhaupt heeft gekocht. Belangrijke informatie voor de marketeer, het nut voor de crimineel vind ik moeilijker te bedenken. Is een drager van Björn Borg interessant voor een kraak?

Er zijn veel voordelen voor het gebruik van RFID in bijvoorbeeld warehouses. Ook in schilderijen worden ze al gestopt, maar antidiefstal is dat niet volgens de kenners, want daarvoor moet je wel weer in de buurt zijn van het schilderij. Zo’n Wal-Mart bericht levert sowieso veel op. Al houdt het bericht an sich weinig in. Maar de fantasie gaat met je op de loop. Je ziet films verschijnen op je netvlies die nog niet gemaakt zijn. Overigens zijn ze waarschijnlijk al wel gemaakt. Een chip in een mens. Had een Startrekker die al niet? Amerikanen zijn bij uitstek eng van ‘Big Brother is Watching You’. En ik merk zelf dat het in ons nuchtere kikkerlandje ook een opkomend fenomeen is. We weten natuurlijk niet half waarmee we getracked en getraced worden. Met mijn iPhone? Zit er al een chip in mijn auto eigenlijk? In het pakketje van de Wehkamp dat ik gisteren besteld heb, en vandaag wordt afgeleverd! Bij de buren, want ik was niet thuis. Was aan het werk om bij te lezen na mijn vakantie.

Ook ik ben een marketingman en benieuwd naar het koopgedrag van consumenten. Waarom koopt een relatie bij ons wel een assessment in, maar geen werving? De bezoekers aan de eerste BLMC netwerkbijeenkomst op 1 juli weten het antwoord al. De arbeidsmarkt is enorm in beweging. We chippen ons een weg erdoor heen. Zolang we maar vindbaar zijn.

Wat is uw mening over het chippen en tracen van allerlei zaken? Laat hieronder een reactie achter.